Von der Entwicklung bis zum Vertrieb: Eine normgerechte Einführung von Obsolescence-Management bedeutet Veränderungen quer durchs Unternehmen. Ein klarer Fall von Change-Management.

Veränderungsprozesse in Unternehmen werden gerne als Denksportaufgabe am grünen Bürotisch fehlinterpretiert. Schlaue Köpfe knobeln nach den Gesetzen der Logik Änderungen in Struktur und/oder Prozessen aus und basteln daraus fein säuberlich einen Plan. Und der wird dann mit großem Elan ausgerollt. Und nachdem sich dann die Walze der Veränderung quer durch die Abteilungen der Firma gefräst hat, wundert man sich in der Chefetage, warum am Ende der Aktion anstatt einer effizienten und effektiven Unternehmenslandschaft ein Trümmerfeld auf verbrannter Erde steht. Was man übersehen hatte: Zwischen all den Prozessen und Strukturen wuseln Geschöpfe, die leider nicht wie ein Räderwerk (oder ein Zahnrad desselben) funktionieren. Sie verfügen über sogenannte Gefühle oder Emotionen, weshalb sie sich in ihrem Handeln nur sehr eingeschränkt mit den Gesetzen der Logik, von Ursache und Wirkung, ausrechnen, geschweige denn steuern lassen.

Wo die Logik scheitert

Diese Tatsache ist nicht neu, aber äußerst unbeliebt. Also agiert man in der Unternehmensführung auf dem Terrain, auf dem man sich sicher fühlt, dem Spielfeld von Logik und Berechenbarkeit, von Linearität, von der physikalischen Sicht von Ursache und Wirkung. Und scheitert. Der amerikanische Projektmanagement-Guru Tom DeMarco, Erfinder der Strukturierten Analyse in der Softwareentwicklung – einem äußerst logisch-abstrakten Konstrukt – umschrieb es so: „Projekte scheitern nicht an Technik, sondern an Menschen“. Und zwar dann, wenn man sie nicht auf der Rechnung hat als komplexe Lebewesen, sondern als willenlose Vollstrecker ihrer Stellenbeschreibung.

Weiche Faktoren als Erfolgsgarant

Berge von Studien über die Ursachenforschung auf dem Friedhof gescheiterter Projekte sind Zeugnis dieses Ausblendens von weichen Faktoren bei Veränderungsprozessen.
Prozesse verändern – genau darum geht es bei der Einführung normgerechter Abläufe für Obsoleszenz-Management. Und wenn diese Obsoleszenz-Prozesse einer Zertifizierung nach der kommenden DIN 42064 standhalten sollen, dann sind die Veränderungen tiefgreifen und ziehen sich einmal quer durch fast alle Abteilungen. Womit wir es also zu tun haben, ist nichts anderes als ein Veränderungs-Maßnahme und was man dafür tun muss ist professionelles Change-Management.
Obsoleszenz-Manager und und ihre Chefs wären also gut beraten, sich mit Change-Management zu beschäftigen. Zu diesem Thema wird immer mal wieder Borstenvieh durchs Dorf getrieben. Aber es gibt Wahrheiten und Einsichten von Bestand. Etwa das 8-Stufen-Modell von John Paul Kotter, Professor für Leadership an der Harvard Business School in Cambridge, Massachusetts.