Herzlich willkommen

HB Obsolescence Consulting – ihr Partner für Obsoleszenz-Management

 

 

Was können wir für Sie tun?

Kontaktieren Sie uns

HB Obsolescence Consulting – unsere Werte

Wir glauben

… fest daran, dass eine erfolgreiche Einführung oder Veränderung von Prozessen und Strukturen nur mit den Menschen geht und nicht ohne oder gegen sie.

Wir begreifen

… strukturelle und prozessuale Weiterentwicklungen immer auch und vor allem als Change-Management. Wir befähigen Menschen im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe – mit unserem systemischen Beratungsansatz, einem pragmatischen Einsatz agiler Methoden, kombiniert mit fundiertem Fachwissen.

Wir bieten

… mit der Kombination dieser Kompetenzen Management-Beratung und Begleitung von IEC/DIN-konformen Prozesseinführen für Obsoleszenz-Management und alle damit verbundenen Einzelleistungen.

 

Wir setzten

…auf effiziente pragmatische Lösungen, individuell angepasst an die bestehende Prozess-Landschaft und an die Anforderungen des Kunden.

Wir haben

… jahrzehntelange Erfahrung im Qualitäts-, Projekt-, und Prozessmanagement, als auch in systemischem Coaching, Team- und Organisationsentwicklung und im agilen Change-Management. Daraus entstanden nachweisbare Erfolge in der Weiterentwicklung von Management-Systemen und der Implementierung unterschiedlichster Prozesse und organisationale Restrukturierungen.

Wir gestalten

… Veränderung mit Management-Beratung auf der Kommandobrücke und – wann immer nötig – im Maschinenraum.

Die Obsoleszenz-Norm IEC 62402:2019 im Überblick

Normen sind meisten recht sperrige Schriftstücke – so auch der aktuelle Stand der Obsoleszenz-Norm. Hier ein kurzer Überblick über die Anforderungen des normgerechten Obsoleszenz-Managements an die Unternehmen.

Management-Policy

Übergeordnete Leitlinie der Geschäftsleitung über Obsoleszenz-Management-Strategien und -Aktivitäten, entspricht einer „Produkt-Vision“ in Scrum plus Entwurf der Obsoleszenz-Organisation

Obsoleszenz-Organisation

Aufbau einer Obsoleszenz-Infrastruktur mit Verantwortlichem mit direkter Anbindung an die GL. Verantwortlich für die Implementierung und Aufrechterhaltung der Obsoleszenz-Management-Prozesse entsprechend den Vorgaben der Management-Policy.

Obsoleszenz-Management-Plan

Umfassende Beschreibung aller Obsoleszenz-Strukturen, -Strategien und -Prozesse als zentrales Dokument. Je nach Unterschiedlichkeit der angebotenen Produkte können mehrere OMPs erforderlich sein.

Lösungsszenarien

Entwicklung von Lösungs-Szenarien wie Ersatz, Substitution, Reengineering, etc. und den Kriterien für die Entscheidung für maximale Effizienz und Effektivität.

Daten-Management

Erfassung, Bereitstellung und laufende Aktualisierung aller relevanter Daten: über alle Bestandteile der unter Obsoleszenz fallender Produkte inklusive Pläne und Dokumentationen, Lagerbestände, Verfügbarkeiten, Abkündigungen, Verbrauchsdaten, Ausfallquoten, etc.

Monitoring und Nachjustierung

Aufbaus eines KPI-Monitoring, um die festgelegten Obsoleszenz-Prozesse im Sinne einer Qualitätssicherung zu stabilisieren und zu verbessern.

Risikomanagement

Etablierung eines umfassenden Prozesses zur Abwägung von Obsoleszenz-Wahrscheinlichkeiten und deren Auswirkungen, als Basis für die Auswahl der optimalen Lösungs-Entscheidung.

Obsoleszenz-Strategien Entwicklung

Einführung von strategischen Obsoleszenz-Prozessen in der Produktentwicklung für Anforderungen wie modularer Aufbau, Verwendung nachhaltiger Bauteile, Einsatz offener Standards und Schnittstellen, Abklärung von Lizenz- und Urheber-Rechten.

Beratung und Begleitung bei der normgerechten Einführung von Obsoleszenz-Management

HB Obsolescence-Consulting liefert keine Obsoleszenz-Beratung von der Stange. Ansätze und Projekt-Strategie orientieren sich an den jeweiligen vertraglichen Lieferverpflichtungen, der vorhandenen Prozesslandschaft und den Organisations-Strukturen. Und natürlich an den Wünschen und Bedürfnissen von Ihnen, dem Auftraggeber. Ziel ist es, pragmatische Lösungen mit einem optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis zu finden – die Anforderungen der Norm so umzusetzen, dass für das Unternehmen ein Mehrwert entsteht.
Alle Aktivitäten werden im Sinne eines Change-Vorhabens mit systemischen Kommunikations-Maßnahmen und interner und gegebenenfalls externer Kommunikation begleitet.
Damit Sie sich eine Vorstellung vom Ablauf machen können, finden Sie hier ein Standard-Vorgehen mit agilen/hybriden Projektstrukturen für ein größeres Unternehmen.

mt|looks_one|

Aufgabenklärung

In den meisten größeren Unternehmen lässt sich auch die grobe Klärung des Bedarfs, und des darauf basierenden Projektauftrages nicht in ein, zwei Gesprächen klären. Nach einem ersten Austausch geht es an die Analysearbeit mit dem Ziel, auf Basis der recherchierten Gegebenheiten und den Kundenwünschen einen groben Aufgabenumfang für das Projekt zu ermitteln. Aus den Kundenanforderungen entsteht eine erste Zielbeschreibung als Basis einer „Produktvision“ im agilen Sinne und als erster Schritt zu einer von der IEC 62402:2019 geforderten Obsolescence-Management Policy.

  • Kennenlern-Gespräch + Management-Summery eines normgerechten Obsoleszenz-Managements, Einführungs-Szenarien und -Methoden.

  • Präsentation: Was heißt normgerechtes Obsoleszenz-Management? Grob-Szenario einer Implementierung, (agile) Anforderung an die Organisation.

  • Interview mit wichtigen Stakeholdern wie Vertreter der bestehenden Obsosoleszenz-Organisation, Prozess-Verantwortlichen, und Gesamtverantwortlichem beauftragtem Mitglied der Geschäftsleitung.

  • Workshop mit Auftraggeber und dem vorläufig aufgestelltem Obsoleszenz-Kernteam.

  • Auswertung als Ergebnis-Präsentation an den erweiterten GL-Kreis.

  • Erste Fassung (High-Level-) Projektauftrag (ggf. Pilotierung).

  • Abgeleitet aus den Erkenntnissen: Definition erstes Arbeitspaket.

mt|looks_two|

Projektbeschluss + Initiierung

Startschuss und Freigabe der ersten Projektphase. Aufgrund der Komplexität des Vorhabens sind intensive vorbereitenden Arbeiten notwendig, insbesondere die Klärung der Anforderungen und die Analyse vorhandener Strukturen und Prozesse im Sinne eines Vorprojekts.

  • Ernennung Obsoleszenz-Gesamtverantwortlicher und ggf. Gesamtprojekt-/programmleiter (Chief Product Owner).
  • Vertiefung Ist-Analyse Prozesse und Strukturen nach Bedarf (Workshop, Interviews, Artefakte-Analyse beschriebener Prozesse).
  • Erarbeitung Vision/Management-Policy gemäß Norm (Workshop) mit Auftraggeber.
  • Zusammenstellung Kernteam
  • Etablierung Steuerungskreis (Steering-Board) und Sponsor
  • Erste Abklärung Rahmenbedingungen (Anforderungen, Projektlandschaft, Tools, Vorgaben durch PMO, etc.).
  • Beschluss Pilotprojekt oder Vergabe erstes Arbeitspaket Planung Gesamtprojekt.
  • Verabschiedung eines initialen Projektauftrags mit strategischer Ausrichtung und Beschreibung des geschätzten Umfanges.
mt|looks_3|

Agile Projekt-Planung

Die eigentliche Projektplanung kann beginnen, wenn geklärt ist, wie gegebenenfalls mit den Abweichungen von beschriebenen und gelebten Prozessen und Strukturen methodisch umgegangen wird. Sie umfasst im agilen Sinne keine detaillierte Über-Alles-Planung sondern den Methoden-Einsatz und die Präzisierung agil-hybrider Projektstrukturen, die Sicherstellung von Ressourcen und den personellen Voraussetzungen und entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen.

  • Erstellung Stakeholder-Analyse mit Kommunikationsplan.
  • Entwurf eines Organigramms der normgerechten Obsoleszenz-Management-Organisation.
  • Ausarbeitung der erforderlichen Skills der Organisations-Mitglieder und Durchführung entsprechender Schulungen.
  • Erarbeitung Grundstruktur normgerechter Obsoleszenz-Management-Pläne.
  • Entwurf einer agilen, hybriden (Scrum-)Projektorganisation inklusive Risikomanagement und Eskalationsmanagement.
  • Planung weiterer Kommunikationsmaßnahmen (Info-Veranstaltung, Newsletter, etc.) mit Blick auf den Kick-off.
  • Feststellung Schulungs-/ Coachingbedarf (z.B. Scrum/ Teambuilding/ agile Führung) und Durchführung.
  • Planung methodische Bereinigung der Prozess-Strukturen und Einbindung ins Management-System (IMS).
mt|looks_4|

Kick-off

Der Kick-off ist der sichtbare Start des Projektes (oder des Pilot-Projekts) und sollte durch geeignete Kommunikations-Maßnahmen auch sichtbar gemacht werden. Die Rollen und Verantwortlichkeiten müssen final geklärt sein, das Projekt muss sich in seinen Strukturen finden und sich stabilisieren. In ersten Sprints erfolgt die weitere Verfeinerung der Anforderungen und Aufgaben.

  • Finale Rollenklärung und Festschreibung in der Projekt-Orga.
  • Kick-off-Veranstaltung (Projektauftrag/ Vision/ Orga/ Rollen + Verantwortlichkeiten).
  • Sicherstellung der Management-Attention.
  • Begleitete erste Sprintplanungen, Erarbeitung von Epics und User-Storys.
  • Durchführung erste Sprints, ggf. begleitet (Aufbau von Scrum-Artefakten wie Impediment-Listen, Kanban-Boards, Etablierung und Stärkung der Scrum-Rollen).
  • Begleitete Retrospektiven zur Sicherstellung der Feedback-Kultur.
  • Erste Überprüfungen der Priorisierungen (Backlog-Refinements).
  • Begleitende kommunikative Maßnahmen (interne Kommunikation).
  • Sicherung der hybriden Strukturen (Stakeholder-Register, Eskalation, Risiko, Kommunikation).
mt|looks_5|

Umsetzung

In den aufgesetzten hybriden Scrum-Strukturen werden nun die Arbeitspakete entsprechend der Management-Policy (Vision) den Normanforderungen in den Teams bearbeitet. Wichtig dabei ist die schnelle Umsetzung von Learnings im Sinne einer lernenden Organisation über die Review- und Retrospektiven-Meetings (inspect and adapt). Ebenso wichtig ist der Erhalt der koordinierenden Projektführung mit Steuerungskreis und Multi-Scrum-Organisation und die laufende Aktualisierung der hybriden Projektmanagement-Elemente wie Risikomanagement, Stakeholderanalyse, etc.

  • Finalisierung Struktur der Obsoleszenz-Organisation.
  • Weiterführung, Präzisierung der OMPs.
  • Entwicklung einer Obsoleszenz-Strategie auf Basis der Management-Policy.
  • Bestimmung Umfang Datenbereinigung und Umsetzung oder Definition als Improvement-Maßnahme.
  • Festlegung Einsatz von Tools zur Harmonisierung aller normgemäß notwendigen Daten-Belieferungen und -Aufbereitung, intern und extern.
  • Umsetzung der IT-Maßnahmen zur Bereitstellung der normgemäßen Datenlieferungen oder Aufsatz als Improvement.
  • Entwicklung und Festschreibung von Obsoleszenz-Lösungsszenarien.
  • Aufbau eines Obsoleszens-Risiko-Managements.
mt|looks_6|

Erfolgskontrolle/Monitoring

Um den Erfolg des Projektes zu evaluieren erfolgt als übergreifende Betrachtung der Sprint-Reviews ein Soll-Ist-Vergleich anhand von zuvor festgelegten KPIs, die die Norm- und Mehrwert-Anforderungen (Vision/Management-Policy) des Auftraggebers widerspiegeln. Außerdem müssen die Prozesse mithilfe eines geeigneten Monitorings und Nachjustierungen gesichert und verbessert werden.

  • Durchführung einer Abschluss-Evaluation des Projekts.
  • Erstellung GAP-Analyse und ggf. Aufsetzen von Improvement-Maßnahmen.
  • Durchführung von zertifizierungsnahen internen Audits.
  • Aufbau eines normgerechten Obsoleszenz-Monitoring-Systems mit aussagefähigen KPIs und Integration in das vorhandene Management-System.
  • Sicherstellen der Verfolgung der Nachbesserungen im Sinne eines kontinuierlichen Qualitätsmanagement-Prozesses.

Obsoleszenz-Auditierung

Sie möchten wissen, wie es um ihr Obsoleszenz-Management-System bestellt ist? Wir überprüfen im Sinne eines Healthcheck ihr Gesamtsystem oder einzelne Systemelemente. Dazu entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen einen Anforderungskatalog, basierend auf vertraglich bestehenden Zusagen an die Kunden und den Anforderungen der IEC 62402:2019. Als Ergebnis bekommen Sie eine Gap-Analyse, auf deren Basis wir Sie bei der Erstellung von Improvement-Plänen mit Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen unterstützen können, und sie auf Wunsch bei der Umsetzung begleiten.
Wie gut sind die Obsoloszenz-Management-Prozesse ihrer neuen oder bestehenden Lieferanten? Mit Lieferanten-Audits decken wir Stärken und Schwächen über die gesamte Lieferkette auf.

Obsoleszenz-Vertragsprüfung

Was genau sind die Zusagen im Bereich Obsoleszenz laut Kundenverträge? Wenn an dieser Stelle Risiken schlummern, sollte man sie tunlichst transparent machen, um präventiv Handlungsoptionen erarbeiten zu können. Wir analysieren ihre Verträge auf Verpflichtungen gegenüber ihren Kunden und erstellen einen Anforderungskatalog zum Abgleich mit den vorhandenen Obsoleszenz-Prozessen und -Strukturen. Außerdem unterstützen wir sie bei der Erstellung eines Obsoleszenz-Leistungskatalogs als Basis für die Ausfertigung von Neuverträgen oder für die Nachverhandlung und Präzisierung bestehender Kundenverträge. Bei der Erstellung von Kunden-Neuverträgen unterstützen wir sie mit der Abbildung kundenspezifischer Obsoleszenz-Vertragsbestandteile.
Sind ihre Obsoleszenz-Management-Anforderungen über bestehende und zukünftige Lieferantenverträgen abgesichert? Wir führen entsprechende Vertragsprüfungen ihrer Lieferantenverträge durch und unterstützen sie bei der Erstellung von Neuverträgen.

Obsoleszenz-Kompetenzen

Unsere Kompetenz-Bausteine für eine erfolgreiche Einführung von Obsoleszenz-Management

Entscheidend für eine erfolgreiche Obsoleszenz-Einführung ist das Verknüpfen von hartem Fachwissen und weichen Fähigkeiten:
Know-How in Projekt- und Prozess-Methoden und Obsoleszenz-Kompetenz kombiniert mit klarer und wertschätzender
Kommunikation nach innen und außen und professionellem systemischem Change-Management.

Wir über uns

Michael Hundsinger

„Wenn alle hochgehen – unten bleiben“

Die erfolgreiche Einführung neuer Prozesse und Strukturen, vom Punkt Null bis zur Auditierung, begleiteten Michael Hundsinger fast sein ganzes Berufsleben lang. Außerdem ist er ein gefragter Mann für Kriseninterventionen in Projekten. Die Grenzen der beiden Tätigkeiten waren bisher sehr fließend. Derzeit leitet der gelernte Betriebswirt und Industriekaufmann bei Thales MLS als verantwortlicher Projektmanager die Einführung der Norm IEC 62402. Ausserdem berät er den Verband der Bahnindustrie (VDB) bei der Erstellung eines Obsoleszenz-Leitfadens.

Stationen
  • Thales Transportation Systems, Projektauftrag
    – Aufsetzen und Steuern von Obsoleszenz-Projektprogrammen
    – Einführung DIN 62402 (Obsoleszenzmanagement)
    – Methodische Projektmanagement-Beratung + Coaching
  • symm GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter
    – Projekt- und Prozessmanagement
    – Entwicklung und Vertrieb Meeting-Management-Software für Projektarbeit
  • Audi AG, Projektauftrag Steuergerätevorentwicklung
    – Methodische Projektmanagementberatung
    – Schulung Projektleiter
    – Implementierung von Qualitätsverbesserungs-Maßnahmen
  • HP Deutschland GmbH/EDS, Leitung mehrerer Abteilungen (Qualitätsmanagement, Record-Management, Business-Continuity-Management, IT-Security-Management, Customer Service, Help-Desk)
    – Planung und Einführung von Prozessen (QM-System nach DIN/ISO 9001, BCM, ISMS nach BSI-Standards/ISO 27001) bis zur Zertifizierung durch DQS bzw. Abnahme durch Lieferanten-Audits.
    – Durchführung interner und externer Audits
    – Coaching und Schulung zu verschiedenen Themen, z.B. 80 Record-Officers
    – Aufbau von internen und externen KVP-Qualitätszirkeln
    – Entwicklung und Einführung von Eskalationsmanagements
    – Krisenintervention in Projekten
    – Einführung eines einheitlichen Eskalationsmanagements und SLA-Reportings
    – Prozessüberwachung mit selbstentwickeltem Controlling-Board
Aus- und Weiterbildung
  • Scrum (Gotscharek & Company )
  • IT Sicherheitsbeauftragter (IHK)
  • ITIL® Foundation (integrata cegos)
  • Automotive Core Tools (TÜV Nord)
  • Innovationsmanager (IHK)
  • Train the Trainer (IHK)
  • Prozessmanager (BPM)
  • Projekt Manager PMI®
  • Ausbildereignungsprüfung
  • Betriebswirt (VWA)
  • Industriekaufmann (IHK)

Hans-Martin Burr

„Fragen ist das neue Antworten“

Kaum eine Branche war in den letzten zwei Jahrzehnte durch die Digitalisierung derartigen Veränderungen unterworfen wie der Verlagsbereich. Change war für den ehemaligen Chefredakteur nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Heute begleitet Hans-Martin Burr Unternehmen durch Veränderungsprozesse, im Gepäck viel systemisches Know-How, Innovationsmanegement, Kommunikationswissen, einen Master in Organisationsentwicklung und als Scrum-Master-Trainer einen reichhaltigen agilen Methodenkoffer.

Stationen
  • burr consult, Change-Management
    – Systemisches Führungskräfte-Coaching, Sparringspartner für GF
    – Strategie-Beratung/ Teamentwicklung/ Workshops bei Merger-Prozessen, Change-Vorhaben, Software-Einführungen,… (Luftfahrt, Energiewirtschaft, Automotive, Beratungsunternehmen,…)
    – Konzeption und Druchführung Scrum-Master-Trainings inkl. Prüfungsvorbereitung
    – Dozententätigkeit (iba University, IUBH Campus Berlin, Uni Hamburg)
  • symm GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter
    – Entwicklung eines softwarebasierten Meeting-Management-Prozesses
    – Beratung und Pilotierung Meeting-Management
    – Vortragsredner (PMI-Gruppen, PM-Summit, GPM-Gruppen, PM-Forum, BPUG-Kongress)
  • Axel Springer AG, Chefredakteur Computerbild-Gruppe, Herausgeber computerbild.de
    – Führung und Weiterentwicklung der drei größten Testzeitschriften Europas im Bereich PC/IT/Telekommunikation, Unterhaltungselektronik und PC-Spiele.
    – Diverse Reorganisationen und Change-Prozesse mit verbundener Neukonzeptionen der Blätter, Print-Online-Verzahnung.
    – Initiierung und Durchführung von Innovationsprozessen im Bereich digitale Projekte (Software-Entwicklungen, datenbankgestützte Online-Services, App-Entwicklungen).
  • Motorpresse Stuttgart, Chefredakteur versch. Blätter, Herausgeber und Markenteamleiter Consumer-Products, Leiter Online-Unit
    – Leitung und Neukonzeption verschiedener Objekte (video, connect)
    – Führung und Begleitung der Zertifizierung (DIN EN ISO 9001:2008) und Akkreditierung (DIN EN ISO/IEC 17025:2005) des zentralen Mess- und Testlabors der Motor-Presse Stuttgart.
    – Einführung einer Test- und Produktdatenbank mit SAP als Pilot-Projekt für den Verlag, Mitglied im Lenkungsausschuss, verantwortlich für die Umsetzung in den Redaktionen.
Aus- und Weiterbildung
  • Organisationsentwicklung (Master of Arts), TU Kaiserslautern
  • Scrum Master (PSM I, scrum.org)
  • Systemische Organisationsaufstellung, Kröber Kommunikation
  • cert. Innovationmanager, SIB, Zürich
  • Teamcoach (SHB), Kröber Kommunikation/Steinbeis-Hochschule Berlin
  • Systemischer Konflikt-Moderator (NaviKon), Coaching-Akademie, Hamburg
  • Wingwave-Coach, Besser-Siegmund-Institut
  • Leadership-Programm „Führung im Wandel“, European School of Management and Technology (ESMT)
  • Executive Education Online Marketing Camp, Hamburg Media School
  • Systemischen Business-Coach (nach DBVC), Coaching- Akademie, Hamburg
  • Groß- und Außenhandelskaufmann
  • Volontärsausbildung nach Stuttgarter Modell

Obsoleszenz-Philosophie in Stichworten

Fachwissen, systemische Methoden, Prozess-Know-how und vieles mehr: Der – nachhaltige – Erfolg hat viele Väter. Hier möchten wir Ihnen einen Überblick geben, wie wir arbeiten, was uns wichtig ist, eben auf welchem Boden wir stehen, um langfristig erfolgreiche Veränderungsprozesse wie Einführungen von Obsoleszenz-Prozessen in Unternehmen zu ermöglichen.

Change-Management

Jegliche Art von Prozess-Einführungen oder -Optimierungen, etwa Obsoleszenz-Management, betrachten wir als Veränderungsprojekt, das den Regeln des Change-Managements folgt. Prozess-Analysen und Neudesigns ist dabei nur eine Seite, die sogenannten „Hard Facts“. Für einen nachhaltigen Erfolg des Changes mindestens ebenso wichtig sind die weichen Faktoren – wie binde ich die Menschen in den Veränderungsprozess mit ein, wie mache ich aus Betroffenen Beteiligte? Dazu holen wir zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die betroffenen Teams – mit agilen Methoden – mit ins Boot. Entlang den Erwartungen und Ziele des Managements erarbeiten wir mit Repräsentanten aus den Teams Umsetzungspläne. Diese Einbeziehung der Mitarbeiter schafft nicht nur Commitment, es nutzt auch das vorhandene Wissen der Organisation im Sinne optimaler Ergebnisse.

Im Wesentlichen folgen wir der Change-Architektur nach J.P. Kotter, mit systemischer innerer Haltung und agilen Elementen und pflegen eine wertschätzende, fragenbasierte Kommunikation.

Prozessberatung

Meist wissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens mehr, als ihnen die Geschäftsführung zutraut. Manchmal erhält man als Antwort, nachdem man mühsam eine Lösung erarbeitet hat und vorstellt den Kommentar: Ich weiß. Mich hat aber keiner gefragt. In der Prozess-Beratung ist das Mittel der Wahl: Fragen. Das Know-how des Prozessberaters liegt nicht in den Inhalten, sondern darin, den (prozessualen) Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter des Unternehmens ihre Lösung entwickeln können. Etwa Methoden zur Ideengenerierung, Konflikt-Moderation, Workshop- und Meeting-Management, etc. Großer Vorteil dieser Vorgehensweise: Die Betroffenen werden zu Beteiligten, die Lösung passt zur Organisation und wird von allen getragen. Speziell in den komplexen Obsoleszenz-Prozessen ist das Know-how der Menschen in den Abteilungen unabdingbar.

Fachberatung

…ist notwendig, wenn das Wissen in der Organisation nicht vorhanden ist. Es ist ein Einkauf von Informationen. Ein Fachmann sagt bei einem speziellen Themengebiet, was zu tun ist. In unserem Fall beispielsweise: Welche Artefakte müssen für eine Zertifizierung oder Auditierung für IEC 62402:2019 vorliegen? Oder: Welche Bestandteile sollte ein normgerechter Lieferantenvertrag aufweisen. Oder: Was sind modellhafte Vorgehensweisen zur Implementierung eines KVP-Qualitätszirkels.
Für technische Implementierungen wie Datenbankanbindungen, Datenbereinigung, den Einsatz von Software-Tools oder Beschaffungsmaßnahmen spezieller Bauteile greifen wir auf ein Netzwerk von spezialisierten Dienstleistern zurück.

Komplementäre Beratung

Eine Mischung aus Fach- und Prozessberatung. Komplementäre Beratung kann von zwei Beratern geleistet werden, einem Fach- und einem Prozessberater, kann aber auch ganz oder teilweise von einer Person durchgeführt werden. Zum Beispiel kann ein Coach mit fundierter Führungserfahrung (oder Prozess- oder Obsoleszenz-Wissen) seine Kompetenz einbringen – aber immer nur als Angebot. Oder ein Prozess- und Obsoleszenz-Spezialist mit entsprechender systemischer Erfahrung begleitet ein Veränderungsvorhaben, muss aber dann auf eine saubere Rollentrennung achten.

Egal in welcher Kombination: Es ist für den Prozess ein großer Vorteil, wenn die Beratung aus einer Hand kommt. Sie fügt sich so einem in sich schlüssigen Ganzen und verringert den Abstimmungsbedarf im Sinne der Effizienz.

Agile Methoden

Leider auch ein verbranntes Buzzword. Sorgfältig und mit Augenmaß angewandt sind agile Methoden jedoch eine absolute Bereicherung für die Projektarbeit und die gesamte Unternehmenssteuerung. Am besten drückt dies eine Definition der agilen Projektmanagement-Methode Scrum aus: angewandter gesunder Menschenverstand. Anstatt eines komplexen Masterplans, der ohnehin nicht eingehalten wird, arbeiten die Scrum-Teams in ein bis vierwöchigen Arbeitsphasen (Sprints) gemeinsam Aufgaben ab. Diese Tasks stammen von einer Prioritäten-Liste (Backlog), die entsprechend dem Stand und den aktuellen Anforderungen des Projektes im Sinne des Kunden verändert bzw. optimiert und dann feingeplant wird. In dieser Arbeitsweise stecken viele Ideen für andere betriebliche Arbeiten, etwa das transparente Vorgehen, die selbstorganisierte Teamarbeit, oder der bewusste Umgang mit Dynamiken und Unsicherheiten.
Eine weitere einfache aber wirkungsvolle agile Methode: Kanban. Mit speziellen Boards und Klebezetteln (oder auch elektronisch in modernen Projektmanagement-Programmen) lassen sich vom Team Arbeiten völlig transparent planen und steuern und Fehlentwicklungen vorbeugen.
Bestandteile aus beiden Methoden lassen sich bei der Ein- und Durchführung von Obsoleszenz-Management gewinnbringend für pragmatische Lösungswege einsetzen.

Systemische Herangehensweise

Systemisches Coaching, systemische Organisationsentwicklung, systemische Teamentwicklung: Der systemische Ansatz ist zuerst einmal eine innere Haltung, mit der ich auf andere zugehe. Im systemischen Kontext ist der Klient kein bemitleidenswerter Unwissender, dem man sagen muss, wo’s lang geht sondern – ob Mensch oder Organisation – Spezialist seiner Probleme, den man über Fragen und Angebote innerhalb eines Prozesses die Entwicklung seiner Lösungen ermöglicht. Und selbstentwickelte Lösungen werden gelebt, verordnete werden abgelehnt. Systemische Beratung steuert nicht, sie steuert bei. Und das bedeutet systemische Beratung noch:

  • In Auswirkungen denken: Jeder Mensch, jedes Team, jede Organisation ist Teil eines (sozialen) Systems. Abweichendes Verhalten erzeugt eine Reaktion und muss bedacht werden. Daher beginnen viele Fragen mit: Nehmen wir einmal an, ….wie würde X oder Y reagieren? Beziehungen ins Systemen folgen keiner Logik, Reaktionen sind nicht berechenbar. Das macht es für technisch orientierte Menschen auch oft so schwer
  • Die Anzahl der Möglichkeiten erhöhen: Das Gegenteil von reflexhaft, von Mustern die sich ständig wiederholen. Mit der Erschließung neuer Verhaltensweisen und der Fähigkeit, sich bewusst für eine zu entscheiden, erhöht sich Wahlmöglichkeit der Reaktion und erlaubt situationsgerechten zielführenden Umgang mit Ereignissen
  • Wertschätzung geben: Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung ist der fruchtbare Boden auf dem Veränderung und Verbesserung wachsen kann. Dazu müssen Rollen und Verantwortlichkeiten und gegebenenfalls Konflikte geklärt werden.
  • Die Stärken stärken: Systemische Beratung ist ressourcen- und nicht defizitorientiert. Welche Kompetenzen sind vorhanden und was braucht die Organisation, was brauchen die Menschen, um Stärken „auf die Straße“ zu bringen?
  • Die Lösung immer im Blick: Viele wissen, was sie nicht (mehr) wollen. Dieses intensive Herausarbeiten von Fehlern und Unzulänglichkeiten kann die Frage beantworten, warum alles so schlecht ist, aber nicht, wie es besser werden kann. Die systemische Beratung ist lösungsorientiert und lenkt den Blick auf gewünschte Zielzustände. Nehmen wir einmal an, alle Probleme wären gelöst. Was wäre dann anders? Und was wäre der erste sinnvolle Schritt in Richtung Ziel
  • „Wahrheiten“ in Frage stellen: „Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir von den Dingen haben (Epiktet, 50-135 n. Chr.)“. Piercing bei Kindern würde uns sehr irritieren, außer es betrifft die Ohrläppchen von Mädchen. So konstruieren wir uns weite Teile unserer Wirklichkeit. Und Zuschreibungen, Interpretationen, Sichtweisen sind gewissermaßen verhandel- und damit veränderbar. Die Frage, was ist mir dabei wichtig und warum, kann neue Perspektiven öffnen.
Kommunikation

Kommunikation ist (fast) alles: Sie erzeugt soziale Systeme und erhält sie. Eine klare, zielführende und wertschätzende Kommunikation ist die Basis jeglicher erfolgreichen Veränderung. Wir definieren den Begriff Kommunikation in Veränderungsprozessen sehr umfassend:

  • Eins zu eins: Das persönliche Gespräch zum Beispiel in Coachings.
  • Zu Gruppen: Die Kommunikation zu Gruppen, etwa in Workshops oder Teamentwicklungs-Maßnahmen oder in Meetings
  • Innerbetrieblich: Interne Kommunikation etwa in Newslettern, im Intranet oder auf Großgruppen-Veranstaltungen.
  • Außerbetrieblich: Pressekonferenzen, Pressemeldungen, etc.

Diese gesamte Kommunikation muss in einem Change-Projekt nach einer Stakeholder-Analyse ganzheitlich begriffen und gelöst werden, empfängeradäquat und ergebnisorientiert.

Projektmanagement

Jedes Veränderungsvorhaben ist zunächst einmal Projektarbeit: Eine Anzahl von Menschen im und gegebenenfalls von außerhalb des Unternehmens arbeiten für einen abgeschlossenen Zeitraum außerhalb der Linienorganisation für ein bestimmtes Ziel. Die Grundsätze des Projektmanagements (ob agil oder klassisch) sind eine gute Basis für die Planung und Durchführung von Change-Vorhaben: Ein interdisziplinäres Arbeitsteam mit klaren Rollen, einen Steuerkreis, Stakeholder-Management, Taskmanagement, etc. sind wichtige Elemente für jeden Veränderungsprozess.

Stakeholder-Analyse

Einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für gelungene Projekte sind Menschen, die das Vorhaben unterstützen. Bereits am Projektanfang, in der Initiierungsphase, sollten daher Stakeholder identifiziert und mit einbezogen werden, um sie so für die Projektziele zu gewinnen. Die wichtigen Stakeholder erschließen sich häufig nicht aus dem formellen Organigramm. Anhand einer strukturierten Abfrage muss ermittelt werden, wer, auf welche Weise, das Projekt unterstützen oder ihm Schaden kann. Stakeholder können sein Aufsichtsräte, der Betriebsrat, einzelne einflussreiche Personen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens, die Betriebsöffentlichkeit und gegebenenfalls die Öffentlichkeit. Die Stakeholder-Analyse muss nicht nur gemacht, sie muss auch gepflegt werden: Im Verlauf des Projektes können neue Personen oder Personengruppen wichtig werden. Ein Verantwortlicher muss das Stakeholder-Register daher immer auf dem Laufenden halten. Der logische und zwingende nächste Schritt der Stakeholder-Analyse: der Kommunikationsplan.

Kommunikationsplan

Wer spricht wann mit wem über was? Mit der Beantwortung dieser Frage entsteht die Grundstruktur eines Kommunikationsplanes. Natürlich geht es nicht nur um Sprechen. Die Arten der Kommunikation gehen von Artikeln im Intranet, über Newsletter, Informationsveranstaltungen, bis zu persönlichen Mails und eben Gesprächen. Der Kommunikationsplan ist dabei die Fortführung des Stakeholder-Registers – je nach Bedürfnissen und Wichtigkeit der Stakeholder wird das entsprechende Kommunikationsmittel und die Häufigkeit zugeordnet.

Firefighting

Der Kunde droht mit Lieferanten-Audit, eine Vertragsstrafe steht an wegen Nichterfüllung von Kundenverträgen, Projekte drohen zu scheitern. Es gibt Situationen, in denen Standardprozesse nicht mehr greifen. Dann gilt es, kühlen Kopf zu bewahren und gemeinsam mit den Beteiligten pragmatisch und unbürokratisch und ohne Schuldzuweisungen die Arbeitsfähigkeit wieder her zu stellen. Dazu müssen gemeinsam mit den Betroffenen etablierte Abläufe hinterfragt und Zusammenhänge geklärt werden, die zur Krise geführt haben. Auf dieser Basis werden dann erste Improvment-Maßnahmen entwickelt und umgesetzt.

Requirement-Management

Das Anforderungsmanagement ist elementarer Bestandteil von Projekte und stellt sicher, dass die Anforderungen von Kunden und Stakeholdern erfüllt werden. Diese Aufgabe erstreckt sich über die gesamte Projektdauer: Die Anforderungen müssen erhoben, analysiert und dokumentiert werden, und ein entsprechendes Änderungsmanagement zu etablieren.

Organisationsentwicklung

Schon vor über hundert Jahren machten sich Wissenschaftler Gedanken über Organisationsstrukturen von Unternehmen: Frederick Winslow Taylor erdachte sich das Managementkonzept des „Scientific Managements“ und legte damit den Grundstein für die Massenproduktion, mit der Henry Ford mit Fließbändern in seinen Autofabriken immense Effizienzgewinne realisierte. Viele weitere Forschungen über Arbeitsorganisation folgten, von den Human-Relation-Ansätzen, über die Einflüsse der Aktionsforschung, System- und Spieltheorie, bis zu den aktuellen teamorientierten Arbeitskonzepten. Das Verständnis von Organisationsformen und deren Veränderung ist das 1 x 1 des Change-Managements.

Wir freuen uns auf Ihre Nachricht

13 + 4 =