Meist wissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens mehr, als ihnen die Geschäftsführung zutraut. Manchmal erhält man als Antwort, nachdem man mühsam eine Lösung erarbeitet hat und vorstellt den Kommentar: Ich weiß. Mich hat aber keiner gefragt. In der Prozess-Beratung ist das Mittel der Wahl: Fragen. Das Know-how des Prozessberaters liegt nicht in den Inhalten, sondern darin, den (prozessualen) Rahmen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter des Unternehmens ihre Lösung entwickeln können. Etwa Methoden zur Ideengenerierung, Konflikt-Moderation, Workshop- und Meeting-Management, etc. Großer Vorteil dieser Vorgehensweise: Die Betroffenen werden zu Beteiligten, die Lösung passt zur Organisation und wird von allen getragen. Speziell in den komplexen Obsoleszenz-Prozessen ist das Know-how der Menschen in den Abteilungen unabdingbar.

…ist notwendig, wenn das Wissen in der Organisation nicht vorhanden ist. Es ist ein Einkauf von Informationen. Ein Fachmann sagt bei einem speziellen Themengebiet, was zu tun ist. In unserem Fall beispielsweise: Welche Artefakte müssen für eine Zertifizierung oder Auditierung für IEC 62402:2019 vorliegen? Oder: Welche Bestandteile sollte ein normgerechter Lieferantenvertrag aufweisen. Oder: Was sind modellhafte Vorgehensweisen zur Implementierung eines KVP-Qualitätszirkels.
Für technische Implementierungen wie Datenbankanbindungen, Datenbereinigung, den Einsatz von Software-Tools oder Beschaffungsmaßnahmen spezieller Bauteile greifen wir auf ein Netzwerk von spezialisierten Dienstleistern zurück.

Eine Mischung aus Fach- und Prozessberatung. Komplementäre Beratung kann von zwei Beratern geleistet werden, einem Fach- und einem Prozessberater, kann aber auch ganz oder teilweise von einer Person durchgeführt werden. Zum Beispiel kann ein Coach mit fundierter Führungserfahrung (oder Prozess- oder Obsoleszenz-Wissen) seine Kompetenz einbringen – aber immer nur als Angebot. Oder ein Prozess- und Obsoleszenz-Spezialist mit entsprechender systemischer Erfahrung begleitet ein Veränderungsvorhaben, muss aber dann auf eine saubere Rollentrennung achten.

Egal in welcher Kombination: Es ist für den Prozess ein großer Vorteil, wenn die Beratung aus einer Hand kommt. Sie fügt sich so einem in sich schlüssigen Ganzen und verringert den Abstimmungsbedarf im Sinne der Effizienz.

Leider auch ein verbranntes Buzzword. Sorgfältig und mit Augenmaß angewandt sind agile Methoden jedoch eine absolute Bereicherung für die Projektarbeit und die gesamte Unternehmenssteuerung. Am besten drückt dies eine Definition der agilen Projektmanagement-Methode Scrum aus: angewandter gesunder Menschenverstand. Anstatt eines komplexen Masterplans, der ohnehin nicht eingehalten wird, arbeiten die Scrum-Teams in ein bis vierwöchigen Arbeitsphasen (Sprints) gemeinsam Aufgaben ab. Diese Tasks stammen von einer Prioritäten-Liste (Backlog), die entsprechend dem Stand und den aktuellen Anforderungen des Projektes im Sinne des Kunden verändert bzw. optimiert und dann feingeplant wird. In dieser Arbeitsweise stecken viele Ideen für andere betriebliche Arbeiten, etwa das transparente Vorgehen, die selbstorganisierte Teamarbeit, oder der bewusste Umgang mit Dynamiken und Unsicherheiten.
Eine weitere einfache aber wirkungsvolle agile Methode: Kanban. Mit speziellen Boards und Klebezetteln (oder auch elektronisch in modernen Projektmanagement-Programmen) lassen sich vom Team Arbeiten völlig transparent planen und steuern und Fehlentwicklungen vorbeugen.
Bestandteile aus beiden Methoden lassen sich bei der Ein- und Durchführung von Obsoleszenz-Management gewinnbringend für pragmatische Lösungswege einsetzen.

Systemisches Coaching, systemische Organisationsentwicklung, systemische Teamentwicklung: Der systemische Ansatz ist zuerst einmal eine innere Haltung, mit der ich auf andere zugehe. Im systemischen Kontext ist der Klient kein bemitleidenswerter Unwissender, dem man sagen muss, wo’s lang geht sondern – ob Mensch oder Organisation – Spezialist seiner Probleme, den man über Fragen und Angebote innerhalb eines Prozesses die Entwicklung seiner Lösungen ermöglicht. Und selbstentwickelte Lösungen werden gelebt, verordnete werden abgelehnt. Systemische Beratung steuert nicht, sie steuert bei. Und das bedeutet systemische Beratung noch:

• In Auswirkungen denken: Jeder Mensch, jedes Team, jede Organisation ist Teil eines (sozialen) Systems. Abweichendes Verhalten erzeugt eine Reaktion und muss bedacht werden. Daher beginnen viele Fragen mit: Nehmen wir einmal an, ….wie würde X oder Y reagieren? Beziehungen ins Systemen folgen keiner Logik, Reaktionen sind nicht berechenbar. Das macht es für technisch orientierte Menschen auch oft so schwer
• Die Anzahl der Möglichkeiten erhöhen: Das Gegenteil von reflexhaft, von Mustern die sich ständig wiederholen. Mit der Erschließung neuer Verhaltensweisen und der Fähigkeit, sich bewusst für eine zu entscheiden, erhöht sich Wahlmöglichkeit der Reaktion und erlaubt situationsgerechten zielführenden Umgang mit Ereignissen
• Wertschätzung geben: Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung ist der fruchtbare Boden auf dem Veränderung und Verbesserung wachsen kann. Dazu müssen Rollen und Verantwortlichkeiten und gegebenenfalls Konflikte geklärt werden.
• Die Stärken stärken: Systemische Beratung ist ressourcen- und nicht defizitorientiert. Welche Kompetenzen sind vorhanden und was braucht die Organisation, was brauchen die Menschen, um Stärken „auf die Straße“ zu bringen?
• Die Lösung immer im Blick: Viele wissen, was sie nicht (mehr) wollen. Dieses intensive Herausarbeiten von Fehlern und Unzulänglichkeiten kann die Frage beantworten, warum alles so schlecht ist, aber nicht, wie es besser werden kann. Die systemische Beratung ist lösungsorientiert und lenkt den Blick auf gewünschte Zielzustände. Nehmen wir einmal an, alle Probleme wären gelöst. Was wäre dann anders? Und was wäre der erste sinnvolle Schritt in Richtung Ziel
• „Wahrheiten“ in Frage stellen: „Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinungen, die wir von den Dingen haben (Epiktet, 50-135 n. Chr.)“. Piercing bei Kindern würde uns sehr irritieren, außer es betrifft die Ohrläppchen von Mädchen. So konstruieren wir uns weite Teile unserer Wirklichkeit. Und Zuschreibungen, Interpretationen, Sichtweisen sind gewissermaßen verhandel- und damit veränderbar. Die Frage, was ist mir dabei wichtig und warum, kann neue Perspektiven öffnen.

Kommunikation ist (fast) alles: Sie erzeugt soziale Systeme und erhält sie. Eine klare, zielführende und wertschätzende Kommunikation ist die Basis jeglicher erfolgreichen Veränderung. Wir definieren den Begriff Kommunikation in Veränderungsprozessen sehr umfassend:

• Eins zu eins: Das persönliche Gespräch zum Beispiel in Coachings.
• Zu Gruppen: Die Kommunikation zu Gruppen, etwa in Workshops oder Teamentwicklungs-Maßnahmen oder in Meetings
• Innerbetrieblich: Interne Kommunikation etwa in Newslettern, im Intranet oder auf Großgruppen-Veranstaltungen.
• Außerbetrieblich: Pressekonferenzen, Pressemeldungen, etc.

Diese gesamte Kommunikation muss in einem Change-Projekt nach einer Stakeholder-Analyse ganzheitlich begriffen und gelöst werden, empfängeradäquat und ergebnisorientiert.